Diseñando una estrategia de abastecimiento en tiempo de crisis: consejos logísticos

By: Oscar Hernández
Oct.06, 2021
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por: José Luis Aparcana García – Gerente de Cadena de Abastecimiento, San Miguel Global Sede Perú

Luego de un 2020 en donde reinó la incertidumbre e inestabilidad global, hoy nos encontramos en un contexto de una alta volatibilidad de las principales materias primas o commodities que forman parte de nuestros productos relevantes que son utilizados en los sectores que tienen un alto nivel de participación en la composición de nuestro PBI.

Para una economía como la nuestra esta volatibilidad golpea duramente a todos los sectores empresariales que intentan no solo surfear las olas de la pandemia sino, además, las olas de una crisis financiera, social y política la cual encontró su pico en los últimos meses en un año 2021 en situación de crisis.

Escuchar que el papel, el plástico, la madera, los minerales, etc. han tenido una elevación importante de precios a nivel mundial, asimismo con un mercado con claras señales de escasez y especulación, nos obliga a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento a diseñar estrategias enfocadas a sortear estos tiempos de crisis.

Los logistas tenemos en nuestro ADN la búsqueda estratégica constante del ahorro como objetivo clave de nuestras funciones. Enfocarnos únicamente en buscar negociar el precio de un bien o servicio, no genera ningún valor agregado a la gestión de abastecimiento, ni tampoco se logrará que los resultados de este vital objetivo sean sostenido en el tiempo; para concretarlo, consideramos que debe venir acompañado con la estrategia enfocada en que ahorrar se convierta en una variable constante en el correr de los años de nuestras organizaciones.

¿Cómo lograrlo?  ¿Qué debo traccionar sistemáticamente? ¿Quién debe participar? Las negociaciones comerciales en tiempo de crisis deben sustentarse en tres pilares que consideramos relevantes, por lo que cada una de ellas debe ser impulsado por cada persona que participa en todas las actividades claves que forman la cadena de valor de nuestras organizaciones. En conclusión, es una tarea integral de todos los equipos ejecutivos, desde la alta dirección hasta los colaborares que conforman las esenciales líneas de operaciones o productivas.

1° Pilar Innovador: Las organizaciones peruanas suelen encasillarse dentro del sector en donde participan desde su fundación, se autolimitan y solamente observan un único camino para su crecimiento empresarial.

Señores ejecutivos ¿en qué sectores están laborando actualmente? Antes de brindar una respuesta en automático, vean su entorno, con solo dar un vistazo se darán cuenta que por ejemplo Walmart hoy ofrece servicios médicos, Apple ofrece servicios financieros hoy tiene una tarjeta de crédito, Amazon tiene supermercados, así podemos mencionar diversos ejemplos, definimos a nuestro “sector” como un terreno fijo y único de competencia empresarial. Tener una visión estática limita el desarrollo y crecimiento profesional, enterrando este pilar innovador.

La innovación necesita que veamos el mundo totalmente diferente como el resto lo ve, incorporar en nuestro vocabulario diario dos preguntas simples “por qué y por qué no”. La curiosidad es la principal fuente para este pilar, necesitamos ejecutivos que constantemente y de forma natural cuestionen, analicen nuestras actividades actuales y sobre dicha base se formulen soluciones innovadoras, transformadoras hacia nuevos tiempos.

Pero para conjugar resultados óptimos en este pilar, la innovación debe ser impulsada desde los cimientos más profundos de sus líderes, el reto constante de cambiar debe ser parte diaria de las funciones de los ejecutivos, no ser mirada como el cumplimiento de un objetivo para un tablero o matriz de desempeño, así como las actividades de transportar, almacenar, abastecer son actividades per se de las cadenas de abastecimiento, el innovar igualmente debe serlo.

2° Pilar Colaborador: Nuestra economía, hoy más que nunca, necesita que las empresas trabajen obligatoriamente de forma colaborativa. Nuestra competencia hacia el exterior no es entre empresas peruanas, nuestra real competencia son con los otros diversos países y economías que buscan igualmente sortear este contexto de crisis. Hoy más que nunca nos jugamos un mundial decisivo en los negocios; nuestros principales productos de nuestra canasta exportadora se pone codo a codo con productos mexicanos, chilenos, sudafricanos, chinos, etc,

¿Cómo desarrollar este pilar desde nuestras funciones como logistas? Diseñando una estrategia colaborativa interna y externa, así nuestros proveedores deben acompañar este proceso, sentirse parte esencial, entender que el desarrollo y crecimiento de nuestros sectores beneficia a todos. El compartir buenas prácticas, experiencias, unir volúmenes de compras, compartir errores solucionándolos en equipo, etc, todo esto debe ser desarrollado a nivel sectorial, por lo que nuestros proveedores en este contexto deben asumir el papel activo de socios; esta palabra debe dejar de ser típico cliché a convertirse en el motor que genere cambios.

3° Pilar Negociador: Toda estrategia necesita ejecutivos asertivos, flexibles a todas las circunstancias o contextos que se le presentan, que encuentre en una etapa de crisis el desafío más grande de sus carreras, con decisión como ejecutivo de poder convivir en el caos, pero finalmente encontrar un orden o camino para resolverlo, con visión de ir transformando la situación.

Este pilar debe buscar construir puentes entre las diversas partes o agentes que conforman sus cadenas de abastecimiento. La solidez descansará en aquellos ejecutivos que tengan una visión de crear relaciones sostenidas en el largo plazo. Desde nuestra experiencia, la solidez profesional se logra pasando circunstancias complejas y a pesar de ello lograr concretar los objetivos fundamentales que se propone.

Es vital vivir la experiencia para sobre ella encontrar diversas puertas que nos conduzcan a soluciones valederas múltiples. Todo ejecutivo que está viviendo este contexto se está llevando una enriquecedora herramienta que debe valorar y dar el lugar importante que se merece. En los próximos años cuando busquen un ejecutivo a quien creen que contratarán, a quienes realmente pudieron sortear este contexto o lamentablemente por diversos motivos a quien no tuvo la oportunidad de ejecutarlo o vivirlo, se debe apreciar que esta cancha actual y futura está pintada solo para quienes hayan podido desarrollarse de forma satisfactoria en este contexto de crisis.

En resumen, las estrategias de abastecimiento necesitan profesionales que logren integrar colaborativamente a todos los agentes de sus cadenas, con la visión de promover la innovación constante, motivando que las ideas nazcan desde el nivel ejecutivo, interaccionando la cultura colaborativa/innovadora que debe fluir en todos los niveles, rincones de sus organizaciones.


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