El Pit y la Última Milla

By: Redacción Logistica 360
Nov.03, 2020
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por: Roger Liy – Especialista en SCM

La manera en que trabaja un equipo en los pits de Fórmula Uno es un modelo que, al igual que en esta popular carrera de autos, puede dar el éxito en la preparación de pedidos y la última milla.

Una de las imágenes que siempre describo es el trabajo del equipo de los pits en las carreras de Fórmula Uno. Estos equipos logran realizar múltiples tareas en un tiempo menor a dos segundos. Cambiar llantas, llenar de combustible, calibrar piezas, etc.

Con gran precisión, esto es posible gracias a un buen diseño de operación, con mucha ingeniería en el diseño de los artilugios, para cada una de las tareas. Y sobre todo, un trabajo impecable de cada miembro del equipo, en donde cada uno tiene una función específica y debe de ejecutarla de manera eficaz, sin errores ni retrasos, teniendo una inteligencia corporal perfecta para no equivocarse en los movimientos, como si fuera un músico profesional que toca a la perfección.

Aquí los nervios no los traicionan. Logrando esta perfección de seguro con mucha práctica y con mucho esfuerzo y sacrificio. También de seguro teniendo un equipo o dos de respaldo que puedan hacerlo por si alguien falla. ¿Se imaginan esos segundos perdidos? Pueden hacer la diferencia en la victoria de un equipo.

Este ejemplo me encanta llevarlo a la ejecución de las operaciones, en específico en la “preparación de pedidos”. Imaginen esta situación, un cliente quiere comer una pizza y que su pedido llegue en 30 minutos.

Cuando el cliente termina la transacción, esta inmediatamente se dirige a la cocina; preparan el pedido, despachan, y es movilizado al destino del cliente.

Detrás de esta descripción, hay más de una complejidad del diseño. En simple, hay tiempos y movimientos para la preparación de la pizza, que deben ejecutarse en menos de 15 minutos. Y el tiempo de viaje está calculado en menos de 10 minutos, de manera que el pedido pueda llegar a tiempo.

Eso significa tomar decisiones que tendrán un impacto significativo en el tiempo de proceso tales como: preparación, horneado y despacho. Este proceso tiene una velocidad y una capacidad máxima de producción, que debe estar relacionada a la velocidad de los pedidos (si hay más pedidos que la capacidad de producción, se genera una cola de retraso que genera insatisfacción).

Es posible hacer uso de medidas alternativas de “preproducción” para atender momentos de demanda elevada, lo cual significa tener una estadística consistente, para responder rápidamente y planear. De igual manera, se puede influir en el cliente brindándole pocas alternativas, como por ejemplo, las que están prehechas para despachar rápido.

Como verán, este “Pit” de cocina es clave en el momento de establecer una propuesta de valor a los clientes en términos de “comida rápida”, lo cual significa que es necesario trabajar en el “pit” de manera previa para poder tener una gran velocidad de despacho.

En este proceso es importante el aprendizaje. Conforme se va dominando la situación, puede comenzar a estresarse el proceso de manera que se aumenten las variables.

Con respecto al tiempo de viaje, este debe ser establecido respecto a la cobertura que se quiere lograr para la propuesta de valor. De manera que dependiendo de las ciudades, tráfico y hora, se establecen distancias de recorrido de aproximadamente 2.5 Km (menos de dos millas) de distancia como referencia en una ciudad con tráfico. De esta forma, la llegada puede ser de menos de 10 min.

Por otro lado, se debe calcular la eficiencia del transporte para realizar la mayor cantidad de viajes en el menor tiempo posible, con una flota calculada para para cada negocio y poder hacer un cálculo eficiente o de transporte.

En el caso de que los motorizados ganen una comisión por cada viaje, sus ganancias puedan ser maximizadas, de modo que puedan tener un trabajo estable y valorado, con una ejecución eficiente y segura.

Regresando al diseño del Pit. Algunos temas puntuales que deben considerarse:

1. Carta de Productos: Mientras más compleja, más ineficiente es el proceso. Por otro lado, si esta es más pequeña, facilita la elaboración y preelaboración de productos. El cliente toma decisiones más rápidas.

2. Facilita que los precios de los productos sean iguales o por escala. De esta manera, si el usuario toma la decisión por precio o por sabor, se enfoca solo en el sabor.

Así, la decisión es rápida y la toma de pedido también, se evitan colas en caso de pedidos físicos o telefónicos; en el caso de un aplicativo también es así, más aún cuando la decisión la deben tomar entre varias personas. Un ejemplo que funciona bien son los combos.

3. Estandariza los paquetes y paquetería. Para que las porciones sean iguales y los paquetes de despacho estén ordenados y sean fácilmente empacables, apilables y manipulables.

Ayuda a tener tamaños que permiten optimizar el espacio de despacho en caso de pedidos grandes. Se evita transportar espacios de aire o vacíos.

4. En la medida de lo posible mantén productos hechos. Así, el recurso humano ubicado en la cocina se enfoca en reponer el stock de despacho. Y el de despacho solo “despacha”.

Aquí hay un ahorro de transacción en la cocina: solo repone un stock de seguridad para el despacho. Aquí surge el dilema del desperdicio al final del día, pero esta debería calcularse frente a la optimización de del Todo.

5. Clasifica los productos por margen, velocidad de ejecución, preparación, consumo de recursos, deterioro de “frescura”, etc. Para que te permita seleccionar la propuesta de productos al cliente.

Con indicadores y pesos específicos de valor, podrían “rankearse” los productos de tal manera que puedan tomarse decisiones sobre mantenerlos o explotarlos más para que tengan mayor rotación.

6. La gestión de costos que incluye energía, tiempo del personal, duración de la preparación y metros cuadrados de uso son factores claves al momento de diseñar una operación de gran escala que debe replicarse en diversos lugares y que luego tengan que medirse en términos de rendimiento, resultados, márgenes, entre otros indicadores.

7. La productividad en el uso de tiempos muertos de los activos es clave. Se deben diseñar productos paralelos que puedan venderse de manera paralela al delivery. De modo que los activos tengan el menor costo posible para mejorar la rentabilidad de los productos.

Estos productos pueden venderse de manera programada, de tal manera que se despachen en horarios de poca demanda.

8. Los procesos de movimientos deben estar pensados para que las personas caminen lo menos posible, de manera que, los elementos de despacho deben estar a la mano, para que la persona solo se agache o gire para tomar cosas, tener cajones, estantes aéreos, etc.

Tener productos “prearmados” como salsas empaquetadas, ensaladas empaquetadas, entre otros, para evitar estar envasando, contando, embolsando, etc.

9. El término “Postponement” en logística se utiliza para diferenciar el producto lo más cerca al cliente, mientras más cerca es mucho más fácil el despacho y la combinación de alternativas. Por ejemplo, en el pollo frito, el producto tiene las piezas de pollo, las alitas, los Nuggets, las papas, etc.

Todas en una estación de espera. Cuando se prepara el pedido, solo se toman los tipos y cantidades que necesitan el combo para el producto final. Si pensamos en la comida china rápida a manera de ejemplo sin generalizar, está un paso atrás al pollo frito y es que, los ingredientes, verduras, carnes, salsas, en la mayoría de los casos se mezclan en un “wok”, se saltean y salen en poco tiempo. Platos de comida que necesitan una elaboración más compleja, es más difícil de alinear a un proceso de delivery.

Es posible que el problema puede tratarse más de cultura (siempre lo hacemos así) que de operación. Aquí el abanico de posibilidades es muy interesante y los expertos ya tendrán experiencias en los mismos, hay que encontrarlas

10. El producto estrella es el pollo a la brasa. Pollo, papas y ensalada. Nos enfocamos en 3 elementos que deben tener una velocidad y stock similares.

El producto más rápido de despachar y sincronizar. Cuenta con todos los elementos para ser el más rápido y ganador. Su cuello de botella puede ser las papas fritas. El éxito se encuentra en que esta llegue perfecta: caliente y crocante (que no se humedezca).

Aquí hay temas como el diseño de envase, empaquetado, tipo de papa, temperatura, pero sobre todo de humedad y tiempos de entrega. Posiblemente alternativas de productos más estables sean complementarios a las papas fritas como, por ejemplo: el arroz chaufa, camote frito, plátano frito, yuca frita, etc.

Agilicen el proceso de despacho y amortigüen el cuello de botella, a pesar de agregar más elementos. Pensar fuera de la caja puede ser un gran diferenciador para agilizar el despacho.

11. Respecto a la última milla, es muy interesante tener un buen diseño de cobertura geográfica que permita que los puntos de despachos estén ubicados geográficamente a puntos equidistantes. Y aquí surge el concepto de “cocinas fantasmas”, las cuales están pensadas para tener sitios donde siempre va a haber motorizados propios o terceros disponibles para un pedido ya que todos llegan a un mismo punto de concentración; estas cocinas marcan la diferencia de cobertura y despacho que las hacen eficientes para ello.

Cabe resaltar que existen nichos de productos especializados que se toman su tiempo de preparación y que su operación es diferente, con mayores tiempos y costos, que, a diferencia de la comida rápida, compiten por otros elementos que son de preferencia de sus clientes.

La mirada logística a un servicio de comida rápida es un componente clave en la ejecución de este servicio productivo y de distribución. Los conceptos de producción Lean, transformación digital, inteligencia de mercado, comportamiento, tiempos, agilidad, son cruciales al momento de competir. Hoy, el covid-19 hace repensar en un proceso de despacho eficiente, que permita como mínimo que los negocios sobrevivan y luego tomen una nueva forma de vida.

Vale la pena enfocar adecuadamente este nuevo proceso desde el diseño y tener la agilidad de corregir y adaptarse a las necesidades de los usuarios, además de competir con las mejores prácticas del mercado.

El reto se encuentra en cada uno, quien conoce bien su negocio y sabe la mejor manera de hacer las cosas, acorde a su negocio. Aprender a amoldarse a estas herramientas de las operaciones que las empresas tienen como mejores prácticas. Toca aprender mucho de ellas.

Es sumamente importante hoy valorar el olfato que se necesita para reactivar el negocio, saber quién conoce o no los aspectos críticos y claves.

La experiencia de los profesionales del equipo que te entregan ese valor extra, como por ejemplo el experto en transporte y estrategias de distribución que hacen que esa milla sea a tiempo.

Es muy importante que el capitán del barco conozca a cada experto, sea interno y externo, que le permita navegar por nuevos mares. Siendo conscientes de la tentación de navegar con personal inexperto, para reducir costos y que pueda hacer el viaje más difícil o no llegar a destino.

Así como en los Pits, tenemos que tener el personal idóneo para cada posición de tal manera que aseguremos la victoria. No me atrevo a imaginar, como si lo hizo un gran amigo mío, como reducir el costo del personal en una carrera de Fórmula Uno llegó al punto en que el piloto cambiaba las llantas, y llenaba el combustible.

Como era obvio siempre perdía las carreras, pero conseguía solo la meta de los costos, a corto plazo. Con esto no quiero decir que no está bien optimizar costos, eso es algo que siempre debe estar en el ADN, pero se debe realizar de manera equilibrada y sostenible, frente al riesgo de perderlo todo.

Finalmente regresando al Pit, ¿qué tan rápido está tu diseño, tus procesos y tu equipo? Ten el reto de hacerlo en menos de 5 minutos. Así como el Pit es en menos de dos segundos será que la última milla sea una y no dos millas para acortar distancias.


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